グラビス・アーキテクツ 古見代表取締役 対談【後編】なぜいま官民越境なのか

吉井

　特に内部の組織マネジメントと個人のキャリアです。組織マネジメントでいうと、日本型の人材マネジメントをやってきた組織は官民問わず、今の環境変化に苦しんでいると思います。
　バブル崩壊からコロナ前まで、企業は人材市場の買い手側だったので、基本的には人材をマネジメントしやすい時代環境だったと思います。個人がキャリアを考えるよりも、組織の都合が優先されていた。それが人材市場の環境も変わったり、若い方を中心に個人の価値観も「会社に一生所属します」というものではなくなってきたりしている。そんな変化がある一方で、組織のマネジメントの仕方は慣性の法則が働くというか、大きな組織であればあるほど、いきなりやり方を変えることは難しいと思います。

吉井

　まさにその通りだと感じました。インプットがアウトプットに比例する状況は、組織のマネジメントとして、できるだけ平等な環境を作ることが生産性向上につながります。一方で、個人の生産性に大きなばらつきがある場合は、成果に基づいて運営するほうが全体の生産性は上がると思います。
　とは言え、全員を平等にしていたところから、ある日突然、成果主義に変えることは難しい。そこがおっしゃっていただいたポイントとして現れているのかなと思います。

吉井

　まずツールとして、AIは使えるほうが役所の政策づくりにおいても便利だと思います。また国も組織としては非常に大きく、企画立案以外にも一部の事業や執行を担っていますし、オペレーションもあります。そういった部分はAIとロボを使うことで効率化できると思います。
　もう１つ重要なトレンドだと感じているのは、そもそも政策づくりの外部アウトソーシングをされている割合が高まっていることです。これは昨年、PWCコンサルティングと東大の共同研究*で公表されていたと思うのですが 、調査研究型の委託事業が増えていました。そうすると役人として求められるスキルも、自分自身で情報を収集・分析するよりも、いかに委託する事業者に的確に自分たちの問題意識を伝えて、そこから出てくるアウトプットに対して適切に指摘をした上でやってほしいことを明確にお願いできるかに変わってくるのだと思います。自分自身で政策を作ってきた人たちは経験に基づいて、どういうお願いの仕方をするといいアウトプットが出てくるか分かると思うのですが、それを自分でやらなくなった世代ができるかどうかは、チャレンジだと思っています。

*東京大学公共政策大学院とPwCコンサルティング合同会社との共同研究「公共政策コンサルティングサービスを中心とした政策変革に資する知識産業の在り方の研究」より https://stig.pp.u-tokyo.ac.jp/result_01_02_deliverables.html

吉井

　なぜ外注が増えるかというと、単純にマンパワーが減っていることもあると思っています。人数もですが、役所も少しずつ働き方改革をされています。今でも労働環境として魅力的なところではないかもしれませんが、昔と比較すれば労働時間は減っている。他方でオペレーショナルなものも増えています。例えば情報公開請求の件数や公文書の管理の仕方も年々厳格化しているので、やらなきゃいけないことも増える。働き方改革や行政のオペレーションをきちんとすることはいいことですが、結果的に政策作りに割ける時間が減ることでもあると思っています。その結果、やむにやまれず自分たちができないものは委託するということも背景としてはあるのかなと。
　また、外注が増えたタイミングと、世間一般に言われる「官邸主導」で政策が決まるようになったタイミングが合致しているところがあったようにも思います。

吉井

　冒頭でコンサルと役所を比較して育ちやすいスキルが違うという話をしましたが、役所の中でも合意形成をするための調整と、そもそもの政策づくりをするための問題解決、いずれのスキルも必要なわけじゃないですか。ただ、だんだん時間が減る中でどちらかというと役人の仕事の比重として、かつそれがトップダウンで官邸主導であればあるほど、新しいことを考えるよりも、この降ってきたものをどう合意形成するかという力量が問われるようになってきている。そういう流れもあってのことかとは思います。

吉井

　未来を予測することが難しいときに、シナリオを複数持って状況に合わせて考えることが大事かと思っています。楽観的にはまさにAIやロボに代替される仕事が多くなることで、仕事が増えて働き手が減っても仕事が回るという状態。そうじゃないとすると仕事の量を減らさないといけない。役所が仕事の量を減らすには、極論すると制度がなるべくシンプルになることが比較的仕事が減ることに直結すると思います。それでも追いつかないとすると、今度は働く人の割合を増やすしかなくなります。公務員の定年延長をどこまで伸ばす余地があるのか分かりませんけれども、極論それぞれのレバーで努力をするしかないのかなと思っています。

吉井

　きっかけは非常に単純で、私自身が民間から役所の世界に行ってみて、それが非常に楽しかったし勉強にもなりました。ですのでそういうことをやりたいと思った方々のご支援をしたいと思ったことがきっかけとしてあります。それが個人として、もしくは個々人を支援する我々の目的とは別に、社会的な意義がどうあるかというのはまた別なんだと思うんですけど。
社会的には、例えば先ほど民間の組織マネジメントの話もありましたが、民間で行われているような少し進んだ組織マネジメントがより公共の世界でも取り入れられやすくなることかもしれません。
　あと霞が関の言葉遣いは、例えば「骨太の方針」１つとっても非常に独特です。言語や物事の表現の仕方は官と民の間に大きなギャップがあると思います。そこを人が行き来することで、コミュニケーションのバリアがどんどん下がっていく。より官のルール形成の仕方、もしくは官がルール形成をする上で何を気にしているのかを分かった上で、民間の側からルール形成に対する提言もできるようになる。反対に民の側のロジック、組織としての動き方やどういうことを企業が考えるのかを分かった上で適切なレギュレーションができるという意味でも、官の側にもベネフィットがあると思います。そういったコミュニケーションバリアが下がることでお互いの仕事の質が高まるところもあるかと思います。

吉井

　我々は仕事の結果として流動性が上がることはあると思うのですが、常日頃流動性を上げたいわけではないんです。
　官から民に行きたい人、また逆もそうですがその方々は情報ギャップがあるため、なかなかお互いがどういう仕事をしているかが見えづらい。あくまで個々人のキャリアが良い方向に行くように、情報ギャップをなくして意思決定をしていただきたいという思いで仕事をしています。我々はよくそれを「ウェルインフォームドな意思決定」といいます。それが引いてみると、場合によっては官と民との間の人材の流動性につながっているかもしれないということだと思います。
　直近も内閣人事局が数字を出していましたが、10年未満で辞められた若手官僚の数がだんだん増えていました。もちろんその流れを是としたときのボトルネックはあるかもしれません。けれども若手の方々の価値観の変化は変えようもないですし、自然に進んでいくと思っています。
　どのように人材の流動性を高めるかよりも、人材を生かす意味で、官から民・民から官に行った人が、いかにいち早くその環境に適応して活躍できるかという環境づくりが大事かと思っています。

吉井

　まだそんなにインパクトのある会社ではないですが、先ほど、役人の役割もどちらかというと政策を作ることそのものから合意形成をする方により重点がシフトしているという話をしましたが、それ自体に「いい」や「悪い」ということは言いづらいと思っています。日本国民の求めた民主主義のあり方として、そういう方向にシフトしてきているためです。
　ただそれだと困るところは、政策をつくる、もしくはアウトソースした仕事をグリップする、という能力が育ちづらいことです。そういうときにリボルビングドアが当たり前になっていて、政策作りに限らず企業の問題解決でもいいのですが、作る側の仕事を外でも経験して、また役人として合意形成・調整もできるような人を、役所だけではなくより広い社会の中で育てられている。そのためにも人材の流動性は大事かと思います。

吉井

　ありがとうございました。